以下内容摘录自《儿童博物馆建设运营之道》

第一部分第一章：P3-11

        在回顾历史时，我们很容易遗忘一路走来遇到的困难。今天的波士顿儿童博物馆看起来整洁有序，有面积不小的场地、有专业尽责的员工、有内容充实的展项，等等。所以我想告诉你们一些过去的事，这些过去的问题和观察非常有意思，也非常值得反思。

波士顿儿童博物馆

        我们花了七八年的时间才弄清楚作为一家“儿童博物馆”（不管是否叫这个名字）应该做什么。我刚到波士顿儿童博物馆时，它看起来和任何一家其他博物馆并无二致。所以我用了很长时间来探索为什么我们要叫儿童博物馆，而不仅仅是一座规模较小的成人博物馆。如今看来显而易见、不言自明的事情，在当时却并非如此。有一天当我们明白儿童博物馆有别于其他博物馆的关键之处在于它是为了某些人，而不是关于某些事时，我们终于迎来了（关于名字中“儿童”这两个字）突破。这个以客户为中心的理念指导了大量的日常工作，包括管理结构在内的很多事都开始变得非常清晰。我们名字中的另一部分——“博物馆”的由来是儿童博物馆里的展品。我知道，很多儿童博物馆并不是收藏机构，但这个基于展品的特性是波士顿儿童博物馆名字中非常关键的一部分。

        尽管我们的机构叫做儿童博物馆，但我们的互动设计必须考虑到成人和孩子在这里共同学习时的情况。因此，尽管孩子不太会阅读展品说明，但仍必须撰写展品说明的一个重要原因是，家长需要一些信息来帮助他们和孩子一起学习，他们需要根据文字、图表等信息提前了解展项主题。而这一点在最初时我们并不了解。

        最深刻的一点发现或许是，同一个孩子在不同的情境下来馆，会变成不同的观众。比如，作为学校班级的一员时，或作为附近社区的小孩放学后跟兼职员工一样没事就来，又或者作为家庭的一员来馆时，他们的表现是完全不同的；再比如从时间上看，同一个孩子5岁时来馆，和10岁时再来馆时也是不一样的。因此，你制定的每个计划（再次强调以客户为中心）在不同情况下所带来的结果会非常不一样。很多博物馆都强调他们的观众是成人、孩子或游客，但他们并没有意识到，当观众组合和访问类型发生变化时，他们也需要应对随之而来的改变。

        当你开始要求自己成为一家以客户为中心的机构时，你就必须更加严肃地看待评估，必须要考虑评估是否有效的问题。我们很快意识到在项目完成时才做的评估几乎毫无价值。因为当某个新展项开发即将结束时，基本上钱已经花光了，不管你从评估中认识到什么，也无力做出更多改变；即使你一直谨慎，省下些资金预算，但那时的你已经为此投入了大量精力和感情，身心俱疲，就想喘口气歇一歇，根本不想再改变什么了。因此，项目进行过程中的评估非常重要，它能更有效地帮助你了解什么可行、什么不可行。

        儿童博物馆是一项严肃的事业，需要注重质量和标准，对员工的智识水平要求很高。在开发展项时必须要有一个概念性的框架，能一直遵循这个框架并将其应用于展项内容和方法中并不容易。有些展项经过长期艰难的探索才得以实现，但看起来却如此简单。你看到时或许会说：“噢，我也可以做这个。”科学家们对于这种“我可以做”的东西有一个专门术语——“简约”。以睿智、清晰但又简单的方式来表达之前看起来极其复杂的问题，这就是“简约”。简约意味着非常经济实用——能用、有效、方式极简却可以实现多种功能。实现“简约”需要投入大量脑力并且保持非常严谨的开发过程，而不是出于“噢，我们来做个展项吧”这种随意的心态。

        作为一个喜欢创新并且近期新想法不断涌现的人，我越来越意识到展项最初的创意其实并没有那么重要——想法本身其实没有价值。事实上，我们应当警惕那些看上去能立刻实现的想法，尤其那些很容易令人兴奋不已的想法。更可怕的是，你的想法或者所谓创意不过是被其他博物馆深思熟虑后设计出的展项所激发出来的。但实际上，要实现这些想法，你必须拥有经验丰富、创意无限的展项开发人员来寻找解决方案。通常，这些想法会特别诱人，最终导致你误入歧途。死守着一个想法通常会蒙蔽你，使你看不到也不能理解所处的状况。

        我在波士顿儿童博物馆开发的第一个展项叫做“探索秘密”。这个展项的想法来源于20世纪60年代初我在《博物馆学家》中读到的一篇文章。这篇文章写到，纽约州一家博物馆的负责人在驾车带着8岁女儿长途旅行时，被女儿问到各种各样的问题。他跟女儿说，如果东西能被切开两半，就能看到里面有什么了。女儿建议就此做一个展项，他也认为这是个好主意。据我所知，那家博物馆真的做了一个包括10种或20种东西的展项，比如灭火器什么的，展示这些东西里面是什么。我觉得这个主意简直太棒了。

        我当时正在寻找一个合适的主题，能让我们不再把展品放进展示柜里（当时的访客体验基本就是这样）。我觉得能激发访客的反应是件很有意思的事情，因为从这些反应中能看出展品对访客起到的作用。所以对我来说，设计互动展项是为了获得反馈，这一目的与激发孩子的兴趣同样重要。

        该展览中有一个效果很好的项目是摆在桌上的真的剑兰花。桌上同时还准备了一些印有剑兰花不同部分的纸张。孩子可以把花揪开，将对应的部分粘到纸上来观察每部分有什么不同、属于哪个位置。

        此前，我们的场馆会遭到不少人为破坏。孩子们带着螺丝刀，把展示柜上的螺丝拧掉。所以我想，即使勤加维护，“探索秘密”展项也会在6个月之内被耗损殆尽。出乎意料的是，它坚持了5年，并且基本上完好无损。这个展项的巨大成功，完全改变了我们的想法，我想它也改变了所有人的想法。从那时起，我们开始更加勇敢地去做尝试了。

        我想要谈谈“动手”的概念。当我们在20世纪60年代初开始设计“探索秘密”这样的互动展项时，很多博物馆已经有一些“互动”展项了。但是，它们的做法通常是通过按钮来启动展示柜里的一些机械装置，或者打开一盏灯，或者触发某个东西动起来。机械装置的动作基本都是提前设定好的，无论启动什么东西，所经历的过程都是固定的，直到停下来。除非展项坏掉了，否则都是一样的结果。

        旧金山探索博物馆的弗兰克·奥本海默（Frank Oppenheimer）心里最清楚为什么通过按按钮启动重复功能对理解科学原理或者其他任何事物毫无帮助。如果把一个变化所能产生的结果仅仅限定在一定范围内，你便无法彻底理解事物运转的真实规律和驱动力。你需要有足够的机会，去自由操作展项，并观察每种操作所能产生的反应（而且要包括那种能通过操作不让反应出现的情况）。这种类型的探索才有意义，才能让你开始真正理解事物，这也是为什么按钮并不是所谓的“动手”操作。

        另外，互动是一种智力游戏，需要用脑思考。人的感知和运动是通过大脑传递给手臂的。手正在做什么很重要，但同时大脑在思考什么也很重要。人类拥有想象力，能通过想象让自己进入另一个场景。这使得我们可以借助符号或图形随意创作。当你看到一个迷你房屋模型时，你可以通过想象走进该场景进行互动。这种互动和动手是一样的。

        我想，“互动”比“动手”更能准确地描述我们在做的事。

        博物馆界同仁说我“在这儿做了件伟大的事”，对于这些褒扬，我总说“这是因为我有非常优秀的员工。”但人们又会说：“是的，是的，但实际上还是你。”当然，我并不否认我所发挥的作用（和其他员工非常不同的作用），比如为展项开发人员提供保障、作为领导者为机构制定方向。但从真正意义上来说，过去23年中波士顿儿童博物馆所发生的一切都要归功于团队的努力。我们成为了一个拥有共同语境和相同思维方式的团队，我们对于一项事业拥有共同的目标和承诺。这让我们能够迅速解决核心问题。

        这种团队的感觉需要经过一段时间才能形成。作为一个刚刚成立的组织里的员工，他们不应急躁或焦虑，而是要意识到，团队的组建并没有那么快，团队是在必要的能力和眼光不断提升时自然形成的。那些经历了领导或骨干成员更迭的博物馆员工应当清楚，重新调整一个现有团队，使之形成全新风格是非常耗时的。这些转变很艰难，却非常非常重要。

        在博物馆界，领导的更换通常比较频繁，同一位馆长一般只待三到五年时间。在20世纪60年代到70年代初，人们热衷于讨论《未来的冲击》以及加速变革步伐，如果你在同一个地方待了七年以上，你会有种失败感。如果你待在原地不动，就是在给博物馆增加负担，因为你所有的想法都已经用过了，你只是在虚度光阴。那时，你要做的是扫清障碍、寻找新的领导来重振场馆。我想大多数情况下那是对的，在某些情况下甚至可以带来很大好处，但在组建团队时，情况却未必如此。

        创始人的问题似乎是新场馆或在建场馆所面临的最棘手的问题。在初创阶段，创始人通常既是员工，也是理事会成员。但最终会在某个时间点，创始人不得不聘请一位跟他/她想法不一样的馆长，然后退居二线，不参与日常管理，只担任理事会成员，或者不得不离开理事会，只做一名受雇于理事会的馆长。我想我们应当共同面对这个非常困难和痛苦的过渡阶段，并认真探讨如何处理它。这似乎是每个机构都要经历的。

        当决定搬迁波士顿儿童博物馆时，我坚定地选择改造一栋旧建筑，而不是建造新场馆。后来我意识到，改造旧楼的一大好处是把不确定性置于可控范围内，避免自己被太多的不确定性所困扰。现有建筑已存在既定格局，你只需不断在其中做出调整。

        即使你手握一份完美的建筑方案，建造新馆也是项可怕的任务，需要耗费大量的时间和精力。印第安纳波利斯儿童博物馆是第一家从头兴建的儿童博物馆。该馆时任馆长米莉·康普顿（Millie Compton）曾说过，人一辈子只够搬迁一次博物馆。她说得很对，我已将这句话视为一条经验法则。

        第二个领悟是，当场馆开业剪彩的那一刻，乐队演奏、市长致辞、众人欢呼，仿佛一切大功告成，而事实上，即使你非常幸运，你的项目至此也才刚刚完成一半。大量的工作还在后面，你需要静下心来确保一切运转正常、完成各项工作、重新调整某些展项、为超支部分进行筹款，等等。

        我们之所以热衷于这一事业，源于场馆的项目、观众以及所有特别“有趣”的事情。而我们所做的大多数重要工作似乎与这些事情都没有关系。预算、筹资等管理工作其实才是关键。我不是说只要收支平衡就可以，而是指做事的方式会决定预算的结构。举个例子来说，以访客为中心的机构或许应该制定一种预算，把不同访客和相应项目作为核算中心，对应的管理结构也要体现这一点。这时当你再看各个核算中心的收支时，你就能发现有趣的规律。某些核算中心不仅能自给自足（如门票等自营收入），而且还能有所盈余。如果采用这种预算结构，你也会意识到，针对低收入社区和访客开展的外部推广活动永远无法靠访客获得足够收入。因此，你就可以制定一个整体策略去重点关注这一问题。你不再是为克服赤字（这会令捐赠者很扫兴）而筹资，相反，你在积极为没有能力支付场馆服务的那部分访客去筹资（这对于那些捐赠者来说是很容易理解的）。这一点我们用了15年的时间才搞清楚，因为这15年里，我们筹资的目的一直是克服赤字。

        新的战略告诉我们，外部推广将是一项常态化的工作，我们要为此付出长期的努力。每个机构都想做出类似的社会承诺，而制定这样的外部推广活动总能获得资助。那么接下来该怎么办？我们意识到，我们需要在全州建立一套筹资机制，打通本州的所有机构。在经历了8年的时间之后，该机制终于得以实施。

        波士顿儿童博物馆在20世纪60年代末曾经历过一次重大转型，对组织架构进行了重新调整。当时我们面临严重的赤字，濒临倒闭。

        我最初的管理理念是民主、共识和协作，即让每个人都能参与到每件事中。我本以为这种方式能够催生创造力，但随着博物馆越来越壮大，筹资越来越困难，我发现这种方法慢慢变得不可行了。员工团队太大，导致无法有效决策。最后，我们请来了管理咨询公司，帮我们建立起全新的管理系统——岗位描述、沟通汇报关系、预算和财务管理等。最终形成的全新的、清晰的结构和职责，在当时的我看来是等级森严、很不民主的。然而，事实上，它营造出一个激发创造力的环境，并且还建立了保护机制，也就是我之前提及的让大家都敢于试错的机制。

        我认为，那些将波士顿儿童博物馆视为典范的人是出于对场馆各种项目的喜爱。他们看着展项，以为这就是故事的全部。他们没有意识到，组织结构、流程以及稳定的骨干团队是多么重要。组织和管理看起来与孩子或创新的动手理念毫无关系，但这才是真正改变了波士顿儿童博物馆并使之创造出今日成就的根源所在。